知道大家的专注力只是仅仅的30秒，但是却又无法砍掉大部分 slide，因此视频字幕会很快闪过。
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Pdf 会有多3张 slide 没有出现在视频的，即：MCO 期间，快乐的技巧
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写给伙伴们的一封信
突如其来的 MCO，扰乱秩序扰乱大家的生活习惯、作业方式。
这段时间，相信大家都也都累坏了。
在此宣布，从15/4 起至 28/4，本公司不再执行 Work From Home。
这段时间，暂停你手中的所有审计案件。
你所要做的就是：
- 接客户的电话，
- 回覆客户的所有讯息
- 即时给予他们协助，当他们有困难或疑问时
如果你问，赋闲在家，做些什么？
就好好stay at home 休息
你也可以利用这段时间，好好充实自己：
- 读书
- 读上司为你准备过的培训资料
- 读政府从3月16日至今的各种发布
- 上网学习，听其他专业人士的 Live
- 学英文
- 看我所写过的文章（至少MCO 这段日子的）
- 思考你的人生
MCO 后，我希望看到的是一个崭新的你，充满能量，充满激情，充满信心，充满希望。
接下来，请仔细读完这封信。
很多企业在这段时间会被淘汰，有能力留下来的，不排除考虑瘦身，趁这个机会把能力不好的员工给淘汰，等待经济好转时，再拼搏。
许多老板都会这样认为：“他没有能力，或不与公司合作，走吧！ ’
而我总是：“等等，也许他里面有些我们还没有看到的东西！”
我正在讲的，可能是你的同事，也可能正是你。
理论上，我完全认同企业应该淘汰能力不足的人。
毕竟，总是浪费公司资源和时间是不好的。
无论是管理层还是老板或CEO，他们的时间与经验，如果用在其他地方，说不定获得的绩效会更大，让公司更成功。
过去，我的做法是：从未放弃过任何一个人，除非他/她放弃。
看人，不用一时，用一世，哪怕我们得耗上足够的时间。
我懂得伸出手，无论用来求救或帮人。
然而，你也别老是让我为你操心好不好？
因为别人都在跑了，而我却还要扶着你慢慢的走。
木桶理论已经告诉了我们它背后的原理。
看完不同的木桶理论后，管理层会听取你的看法。
🦠关于 Covid-19🦠
这一次的疫情，大家都意识到，病毒传播形势很严峻，也很可能进一步继续恶化。
这会影响我们所有人包括了你和我。
我首先谈谈，对于冠状病毒，我们已经了解什么，尚不了解什么。
我们已经了解什么🤔
我们知道，这一疾病在迅速传播。
全球超过三分之一以上的国家受到直接影响，因此，这不再是地区性问题——而是全球性问题。
我们还知道，疫情最终将消退，但我们不知道这个过程会有多快。
我们知道，这次冲击有些不寻常，因为它对供给和需求的重要因素同时产生影响。
过去经验显示，疾病造成的经济损失约有三分之一是直接成本：
- 失去生命、关闭工作场所和检疫隔离带来的成本。
- 剩下的三分之二将是间接成本，反映了消费者信心的下降，以及商业活动的收缩。
疫情将会导致大量的需求端的缩减，而目前，欧美经济正是依靠需求拉动的。
而各国因为疫情导致的短期内闭关锁国，而我国也施行了行动管制令。
这会使得全球产业链休克，全球化分崩离析，供给端也一样会带来巨震。
这是全球性的危机，我们马来西亚无法独善其身。
这种影响受制于疫情，很难说是短期的。
美国智库布鲁金斯学会预测，如果新冠疫情与1918年西班牙流感一样严重，那么全球GDP可能缩水9万亿美元。
马来西亚经济研究院（MIER）估计如果行动管制令(MCO)延长两个月，马来西亚将会有高达240万人失业。
因为行动管制期间，国内几乎所有行业都停摆，中小型企业面对固定成本如：租金和员工薪资必须定时支付的压力，肯定不能支持太久。
尤其是那些没有足够现金储备的中小型企业【SME】，在没有收入，或收入大幅度减少，又或者是有收入但收不到客户的钱的情况下，它们将面临倒闭风险。
企业一旦倒闭，员工将失去工作，这必将让失业率再增高。
而失业后的员工，他们依然是需要现金支付日常开销。
相信大家都不太能想象，这是一个什么样的情况。
而我们的客户群，以中小型企业为主。
在这关键时期，帮助他们渡过难关，是我们的责任。
疫情的突如其来，让许多人，也包括我们的公司，开始反思自己原有的生活方式与商业模式。
众所周知，疫情后，我们的客户依然需要做账、审计，及报 Tax。
但是，显然的，在它们生意下跌的时候情况下，我们的收费也相应的下滑。
我们的客户在有限的资金与资源下，不排除会拖欠甚至无法支付做账、审计，及报 Tax 的费用。
在 MCO 这段时间，作出付款的客户非常的少，所收到的款项也不多。
如果 MCO 再持续下去，在没有现金流或现金流萎缩的情况下，现在员工拿全额工资，几个月后恐怕就要等到经济性裁员了。
接下来，倘若 MCO 再延长，我们将竭尽所能，不让任何员工陷入困境和失业，但是我们无法作出承诺。
必要时，无薪假、减薪或裁员是相应的措施。
但是请记住，公司需要改变生意模式，你需要改变你的思维模式。
最后，我再讲多一个故事：
太阳升起的时候，非洲草原上的动物就开始奔跑了。
狮子知道如果它赶不上最慢的羚羊，就会饿死。
对羚羊来说，它们也知道如果自己跑不过最快的狮子，就会全部被吃掉。
出生时，每个人都是一样的，长大以后，随着环境的变化，有的会变成狮子，有的会变成羚羊。
然而，在这个世界上，每个人所面对的竞争和求生的挑战都是一样的。
因此，你一定要有跑赢别人的智慧和勇气，否则不是饿死，就是被吃掉。
这是一则有关物竞天择、适者生存的自然法则，其中包含的智慧可以应用在人生的方方面面。
接下来的一到两年时间，是艰苦时期，有鉴于此，不但需要大家的牺牲，还需要大家改变思维。
我要的是大家万众一心，我不想下次大家在拼在挨，看到有人是懒散。
即使不是最好的，但是只要大家肯受教，我对未来还是充满希望。
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木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。
说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少。
但决定木桶盛水量多少的关键因素，不是其最长的板块，而是其最短的板块。
如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力。
【演变】
演变一:一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小
每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。
直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。
也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。
演变二:在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状
学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。
因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。
因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。
有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。
演变三:木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合
每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。
不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。
木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。
如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。
一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。
单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。
你是不是公司的那单个木板？如果是，你愿意做多大的改变？
演变四: 木桶理论中水的使用演变
所有的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的使用价值，是可资使用的水。
一个木桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。
这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。
这就是板块的明星效应：
光光这木桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。
从木桶本身来说，一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。
在公司内部，这两块木板可以是你上司、你的老板。
当然，也可能是你。
站在宏观角度，作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。
否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在困难将它提起。
同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。
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